Jdi na obsah Jdi na menu
Reklama
Založte webové stránky zdarma - eStránky.cz
 


Trendy ve veřejném stravování

10 Trendů

Trend 1 – Velký nárůst značkových restaurací a podniků veřejného stravování vůbec (vlastní  originální „tajné“ receptury, vydávání vlastních kuchařek, prodej s sebou vlastních značkových produktů – delicatess shop, důraz na loajalitu zákazníků – komunikace značky)
Trend 2 – On line komunikace se zákazníky. Restauratéři využívají on-line komunikaci, která je osobní, přímá a měřitelná.

Trend 3 – Více designu – restauratéři tak dávají najevo jedinečnost svého podniku.
Trend 4 – S ohledem na konkurenční tlak vytvářejí kuchaři více vlastních originálních receptur a jsou více kreativní s lokálními surovinami.
Trend 5 – Vývoj nových produktů vede k více čerstvým, organickým (bio) a wellness položkám na jídelních lístcích.
Trend 6 – Zvyšující se podíl prodeje „přes ulici“ a donáška
Trend 7 – Multikoncepční provozy – možnost oslovit více segmentů najednou (poledne vs. večer; mexická a lokální kuchyně, kavárna vs. restaurace vs. bar)
Trend 8 – Nové technologie, nové suroviny – nové chutě, nové pokrmy (často také možnost „testovat“ nové pokrmy dříve, než jsou nabízeny v maloobchodní síti)
Trend 9 – Dětský zákazník - malé porce běžných jídel nahrazují dětská menu.
Trend 10 – Snídaně opět získají svou někdejší význam a zvyšuje se poptávka po konzumaci snídaně v podnicích veřejného stravování.


Sestavení nabídky podniku veřejného stravování je jedním z nejzajímavějších, ale také nejtěžších úkolů v gastronomii. Vede od analýzy konkurence k následnému naplánování a sestavení nabídky jídel a nápojů, ze které se odvozuje systém obsluhy až k cenové politice. Celé sestavení nabídky patří ke "kreativnímu - tvořivému managementu" a je rozhodujícím faktorem pro pověst a ohlas celého podniku.

Vliv na stanovení výrobního programu je celá řada:

►typ restaurantu
►způsob obsluhy

►počet hostů
►velikost kuchyně a nasazení techniky
►nákup a velikost skladů
►druh a množství nádobí

►obslužný materiál
►postup zúčtování a kontroly
►potřeba personálu a náklady na personál
►kvalita surovin

►náklady na pořízení surovin a materiálu
►vzdělání personálu

►obrat na místo
►obrat na hosta

►atmosféra restaurantu
►druh potenciálních hostů

►uspořádání místností pro hosty
►cenová hladina


Rozhoduje představa majitele a provozovatele, protože jak prostředí, tak nabídka je více nebo méně obrazem osobnosti odpovědné za provoz. Navíc je vytvářen přímý most k zákazníkovi, který takový vztah vítá.

Je samozřejmostí znát své konkurenty, jejich produkt, výkony jejich služeb, jejich prodejní metody. Musí se vědět "co dělá konkurence", neboť tato znalost je důležitým předpokladem vývoje a uplatnění vašich prodejních opatření na trhu. Umění taktiky prodeje se z velké části zakládá na tom, dělat věci jinak - jinak než konkurence a lépe než host očekává. V současné "jednotě gastronomické nabídky" při stále rostoucím počtu spolusoutěžících je těžké upevnit nebo rozšířit svůj podíl na trhu. Je tedy třeba zřetelného odlišení.

Je snadno pochopitelné, že zdůrazňováním stejných prodejních argumentů jako konkurence v bezprostředním okolí, můžete pro ni dokonce nepřímo pracovat, nezasadíte-li svůj program nabídky do správného světla a rámce. Jedná se o diferenciaci produktu, soustavné zlepšování poskytovaných služeb ve prospěch hosta, poznání a zhodnocení vlastních tržních možností.

V rámci průzkumu trhu je analýza trhu soupisem poznatků a pozorování o trhu vašeho i trhu vaší konkurence,tj. jaké jsou základní podíly trhu, krátko- a dlouhodobě viditelné změny, jaký je trend nabídky a jaké je tedy nutné vytvořit předpoklady pro účinné nasazení odbytových instrumentů.


Následující seznam otázek slouží k systematickému zaznamenávání skutečností, jejichž zjištění je pomůckou, která umožní vyjít dynamickou nabídkou gastronomického trhu vstříc různorodým zájmům hostů.

Údaje o jménu a místě gastronomického podniku

1.Jaký je druh analyzovaného podniku, do jaké kategorie patří?

2.Údaje o provozní době

3.Jaký základní koncept, téma, sleduje gastronomický podnik?

4.Jaké jsou vlastnické a provozovatelské vztahy? (majitel, nájemce, jiná právní forma)

5.Pro jaký podíl trhu je tento gastronomický podnik koncipován, jaké cíle sleduje?

6.Jaké výhody má poloha konkurenčního podniku? (popis polohy, bezprostředního okolí, dopravní spojení)

7.Jak velký je analyzovaný podnik a jakou má strukturu? (počet restauračních místností, jednací místnosti s místy k sezení, druh stolů dvou, čtyřmístných)

8.Popis vybavenosti a styl (vybavení a dekorace)

9.Které zvláštnosti vybavení a dekorace jej charakterizují?

10.Které prodejní zvláštnosti jsou nápadné?(světelné tabule, bufet)

11.Odpovídá zábavní a hudební program koncepci gastronomického podniku tak, jak byla shora uvedena?

12.Jaká jsou ostatní zařízení? (garáže, odstavná místa pro auta, zahrada, terasy apod.)13.Co podniká konkurence v propagaci? (soustředění propagačních materiálů konkurence)

14.Jaké prodejní argumenty konkurence prosazuje?

15.Které výhody a nevýhody má konkurenční podnik z hlediska polohy, stavební struktury, vnitřního vybavení a základní koncepce?

16.Jak posuzujete sestavení jídelního a nápojového lístku? (popis skladby, papír, formát, barvy, zpracování)17.Kolik jídel je nabízeno v každé kategorii? (jak je členěn denní a standardní lístek, jaké prodejní momenty jsou nápadné)

18.Jaký máte dojem z prezentace jídel, standardizace a kvality?

19.Odpovídá nabídka nápojů charakteru restaurantu?

20.Je personál obsluhy školen v prodejním a propagačním dialogu s hostem?21.Jak hodnotíte vybavení obsluhy stolním prádlem, porcelánem, popelníky, chladiči na víno, příbory, košíčky na pečivo, slánky a pepřenky, tranšírovacími příbory apod.?

22.Jaké má obsluha technické vybavení? (flambovací, salátové vozíky, vozík na deserty apod.)

23.Jaký okruh zákazníků navštěvuje konkurenci? (věk, národnost, rodiny, obchodníci, společenská vrstva)

24.Jaká je asi průměrná obrátka na místo v období poledního a večerního provozu?25.Jak se mění vytížení podniku v průběhu jednotlivých dnů v týdnu? (provozní špičky ve dnech a v kterém denním čase)

26.Jak podle vašeho názoru hodnotí hosté konkurenční nabídku - jak jsou splněna jejich očekávání?

27.Jaké propagační argumenty a propagační prostředky využívá konkurence?

28.Jaké vztahy má konkurenční podnik k veřejnosti, k tisku, zaměstnaneckým svazům, dodavatelům, ke konkurenci?29.S jakým počtem stálých hostů může vaše konkurence počítat?

30.Kolik hostů může gastronomický podnik přijmout při pořádání svatebních hostin, oslav a jiných příležitostí?

31.Jakou prodejní cenovou strukturu má konkurenční podnik? (průměrné ceny v každé kategorii jídel - polévky, rybí pokrmy, saláty apod.)

32.Jaký může být minimální a maximální počet zaměstnanců obsluhy? (počet hostů k obsluze, způsobu obsluhy, externí výpomoc)33.S jakým procentem nákladů na pořízení surovin a materiálu pro přípravu jídel a nápojů konkurenční podnik pracuje?

34.S jakým podílem mzdových nákladů konkurenční podnik pracuje? (personál v kuchyni, obsluze a vedení s ohledem na strukturu obratu)

35.Jaká je průměrná tržba na hosta u jídel/nápojů? (jak vysoký byl váš předpoklad)

36.Jak vysoký obrat odděleně za jídla a nápoje může podnik dosáhnout za den při maximálním využití kapacit?37.Odpovídá rozdělení pracovišť v obsluze a způsob obsluhy nabízené/ standardní úrovni služeb?

38.Jaké kontrolní metody se v tomto podniku užívají? (restaurační pokladny, elektronické kontrolní pokladny, počítače, bonovací knihy)

39.S jakým hrubým ziskem může podnik při současném využití počítat?

40.Které pracovní procesy jsou ve zkoumaném konkurenčním podniku lépe organizovány než ve vašem vlastním?41.Které poskytované služby jsou pro hosta lepší?

42.Ve kterých bodech se váš podnik odlišuje od konkurenčního?

43.Kde je obchodní a nabídková politika konkurenčního podniku lepší?

44.Jsou cenové rozdíly u stejné nabídky oprávněné? Jaké jsou prodejní ceny ve vašem podniku ve srovnání s konkurencí?45.Odpovídají služby konkurence přáním jejich hostů?

46.Jakými náborovými argumenty mohou být získáni noví hosté?

47.Identifikuje se personál s obchodní politikou a nabídkou zkoumaného podniku?

48.Jak dalece je konkurenční podnik racionálněji organizován?49.Jakými prodejními zvláštnostmi a poskytovanými službami se můžete odlišovat od nabídky vaší konkurence?

50.Jaký trh (okruh hostů) vaše konkurence ještě nezasáhla?

51.Která kulinářská opatření v kvalitě a v šíři sortimentu a o jaké ceny budete usilovat v příštím obchodním roce?

52.O jaká kulinářská opatření v kvalitě a v šíři sortimentu a o jaké ceny budete usilovat v příštím obchodním roce?53.Která část provozní doby je úspěšnější? (dopolední, polední, odpolední, večerní, noční, obchod v pracovních dnech nebo o víkendu)

54.O které skupiny hostů můžete ještě trh vašeho podniku rozšířit? (asociace, stoly pro stálé hosty, svatební hostiny, semináře apod.)

55.Jaké možnosti kooperace s konkurenčními podniky vidíte ve spádové oblasti? (společný nákup, propagace, sdružení)


Jako "vizitka" gastronoma je jídelní lístek účinným nástrojem podpory prodeje, pokud se podaří paletu nabídky "dramaticky s plnou fantazií a rozmanitostí" spojit s očekáváním našeho okruhu hostů. Přitom oblast vlivu našeho jídelního lístku je větší než se domníváme. Jídelní lístek má budit a posilovat nákupní impulzy, zviditelnit nabídku jídel, překlenout časy mezi hlavními částmi dne, dokumentovat kvalitu a atmosféru, emocionálně oslovit hosta a pomoci mu při výběru, zdůraznit mimořádnost nabídky a pozvednout obecnou pověst domu.

1.Před revizí jídelního lístku je zapotřebí zpracovat detailní prodejní analýzu s uvedením průměrného počtu prodaných jídel v průběhu provozní doby dne.

2.Na základě prodejní analýzy a vypočtení stupně oblíbenosti

počet prodaných porcí jednoho druhu jídla
------------------------------------------------------------
celkový počet obsloužených hostů

jsou známa nejčastěji a nejméně požadovaná jídla.

3.Pro všechny druhy pokrmů jsou kvůli určení standardu kvality a kvůli stanovení ceny potřebných surovin a materiálu zpracovány a přezkoušeny receptury.

4.Je potřeba harmonicky vyrovnat poměr jednotlivých skupin jídel, které jsou obsaženy na standardním jídelním lístku (tj. předkrmů, polévek, rybích pokrmů atd.)

5.Podle počtu jídel v jednotlivých skupinách je nutné ověřit, že tento počet nezpůsobí žádné těžkosti v obsluze, výrobě, v kuchyni a skladování.

6.Předem vyzkoušet poptávku a ověřit cenové relace u denního jídelního lístku s menu a u sezónních druhů jídel (zda nejde jen o nápady a špatné plánování šéfkuchaře).


7.Vyvarovat se jazykové směsi označující jednotlivé pokrmy, nedopatřením jsou mezinárodní výrazy s vysvětlivkami.

8.Jídelní lístek členit podle mezinárodního standardu, a to tak, aby pro hosta byl "s chutí čitelný".

9.Podle očekávaného okruhu hostů jsou k dispozici jídelní lístky v jazykových mutacích.

10.Musí být k dispozici vždy dostatečný počet čistých a dobře upravených jídelních lístků.


11.Různé nabídkové lístky (jídelní, nápojové, snídaňové, vinné, moučníkové) jsou vhodné tam, kde si je provozovatel/ majitel může dovolit a je jim třeba věnovat stejnou pozornost z hlediska nabídky, cen, formátu a grafického provedení jako hlavnímu lístku.

12.Bezvadně provedený a upravený jídelní lístek je obrazem druhu a třídy podniku.

13.Kvůli snížení nákladů lze využít ploch nabídkového lístku k propagaci jiných firem, nesmí však jít o hlavní téma jídelního lístku.

14.Za počet a čistotu všech nabídkových lístků odpovídá personál obsluhy.


15.Obsah jídelního lístku je v souladu s typem restaurantu, možnostmi obsluhy, stavem vybavení, nádobím, velikostí kuchyně, vyškolením personálu a vyhovuje očekávanému okruhu hostů.

16.Soustavně je sledována a kontrolována podobná nebo srovnatelná nabídka v okolí (konkurence). Jsou přijímána jasná opatření k diferenciaci produktu ve vztahu ke konkurenci.

17.Jídelní lístek svým originálním pojetím s ilustracemi, fotografiemi, historií domu nebo pokrmu je i dobrým propagačním materiálem a hosté si ho často berou jako suvenýr.

18.Jídelní lístek jako suvenýr může být hostům účtován v pořizovaní ceně s příslušným upozorněním vytištěným uvnitř lístku.


19.Nabídkové lístky odpovídají sezónním obdobím roku.

20.V přestávkách provozních špiček je třeba při vracení nádobí do umýváren kontrolovat velikost porcí servírovaných jídel.

21.Pokrmy, které vyžadují větší čas na přípravu jsou na lístku uvedeny s tímto upozorněním a s vyznačením potřebného času.

22.V rámci vnitropodnikového vzdělávání zaměstnanců má obsluhující personál možnost společně s výkladem šéfkuchaře poznat všechna jídla. Před každým servisem jsou projednávány prodejní argumenty.


23.Obsluhující personál je rychle informován o tom, že u určitého jídla zbývá jen málo porcí.

24.Při používání předtištěných lístků může dojít k situaci, že určité pokrmy jsou již prodány a nejsou tedy k dispozici. Host o tom musí být informován před svou objednávkou.

25.Samostatně jsou nabízena svou výtěžností výhodná talířová jídla pro spěchající hosty.

26.Nabídka jídel je dělána s ohledem na denní náklady s přípravou mise-en-place.


27.Nestandardizované pokrmy denních specialit musí být před servisem přezkoušeny z pohledu ceny a prezentace.

28.Při tvorbě nových druhů pokrmů zohledňovat nejen náklady na jejich pořízení, ale také náklady na mytí nádobí a personál.

29.Na vhodných místech (při vchodu do podniku, ve výtahu pro hosty, v hotelových pokojích) je užitečné vystavovat jídelní lístky na dobře viditelných místech tak, aby byly čitelné.

30.Prodejní místnosti, vybavení, dekorace, stolní prádlo a úprava stolu, osvětlení je v souladu s předpokládanou nabídkou.


31.Zvlášť upozorňovat na domácí speciality, sezónní denní speciality a regionální speciality.

32.Nabídkové lístky jsou hostům předávány bez vyzvání před přijetím objednávky, při předání účtu k placení jsou nabídkové lístky na dosah ruky.

33.Nabízené pokrmy jsou soustavně kontrolovány, zda odpovídají předem se šéfkuchařem dohodnutému vzhledu, kvalitě a velikosti porce.

34.Program nabízených pokrmů je sestavován tak, aby odpovídal typu a organizaci práce v obsluze a byl kontrolovatelný dle zavedeného kontrolního systému.


35.Všude, kde je to možné, jsou k pokrmům doporučovány vhodné nápoje.

36.Při dotisku jídelních lístků je možné bez dodatečných nákladů pozměnit částečně nabídku i ceny.

37.Stanovení ceny musí být konkurenceschopné, vyhovovat okruhu poptávky a periodicky kontrolované z hlediska nákladů.

38.Prodejní ceny různých pokrmů jsou spolu srovnatelné a měřitelné co do kvality a úpravy.


39.Host má možnost získat recept na speciality domu.

40.Nabídka obsahuje nízkokalorické pokrmy a jídla pro vegetariány ve formě dietních, nízkokalorických nebo fit-menu.

41.Kvůli možnosti porovnání je vhodné sbírat jídelní a nabídkové lístky z jiných hotelů a restaurací. Srovnání zpracování a provedení vlastního lístku s lístky obdobných podniků je dobrou zkušeností a často návodem ke zlepšení vlastního programu.

10 univerzálních zásad správného gastronomického konceptu


1.Vyvaruj se zbytečných složitostí!

2.Tvá deviza je: - jednoduchost jídelního lístku

- jednoduchost přípravy

- jednoduché a přirozené chutě


3.Přijmi myšlenku co nejkratšího času kuchyňské přípravy

4.Navštěvuj často dobře zásobený trh

5.Nabízej krátký jídelní lístek a čerstvá jídla

6.Zbav svou kuchyni dlouhého skladování a marinování


7.Zaměř svou kuchyni na regionální gastronomii

8.Vrhni se na poznatky výzkumu a nové techniky užívané v gastronomii

9.Připomínej si zásady zdraví a stravovacího režimu

10.Soustavně sleduj inovaci života a jeho stylu.


Používá se několik standardních administrativních metod, z nichž každá je určitým způsobem spojena s prodejem.

Restaurační provozy používají většinou jednu z následujících kalkulačních metod:

1. přirážková kalkulace

2. rozvržení nákladů


3. aplikace ziskového rozpětí

4. vztah ceny a objemu prodeje

5. integrovaná metody (Integrated Menu Pricing System)

Při přirážkové kalkulaci se operuje zásadně dvěma skupinami kalkulačních položek, jedna skupina nákladových položek se přičítá přímo (např. spotřeba potravin pro výrobu pokrmů) a druhá skupina nákladů (všechny ostatní náklady spojené s výrobou a prodejem jídel) se přičítá nepřímo pomocí vhodné rozvrhové základny.


Ke stanovení částky společných nákladů, která se má přičíst k určitému kalkulovanému výkonu (kalkulační jednici) je nutno znát nejdříve poměr mezi úhrnem těchto společných nákladů a zvolenou základnou.

Restauratér zná (nebo odhadne) celkový objem nákladů vynaložený na produkci a objem nákladů na materiál. Vypočte podíl nákladů na materiál na celkových nákladech (včetně zisku, kterého dosáhl, resp. kterého chce dosáhnout) a stanoví koeficient, který použije pro tvorbu cen jednotlivých jídel, u kterých zná přesně cenu použitého materiálu (resp. ji určí na základě kalkulace spotřeby materiálu - výrobní normy a znalosti nákupních cen použitých surovin).



Příklad: Náklady a zisk za sledované období, kdy bylo dosaženo standardního výkonu, činily 1 000 tis. Kč (stejné výše dosáhly i výnosy). Suroviny a zboží použité pro výrobu jídel (tj. materiál pro výrobu ) dosáhly objemu 400 tis. Kč, tj. 40% z 1 000 tis. Kč.


Koeficient pro výpočet prodejní ceny z ceny materiálu použitého pro výrobu příslušného jídla je : 100 : 40 = 2,5. Aplikováno na cenu konkrétního jídla: materiál na přípravu roštěnky stojí 21,- Kč, její prodejní cena pak bude:

21 x 2,5 = 51,50 Kč

(40%) (100 %)

Zhodnocení: Restauratér předpokládá, že 60 % z realizované ceny postačí k pokrytí všech ostatních nákladů kromě materiálu a zajistí požadovaný zisk. Jídla, na které se použijí dražší suroviny, budou samozřejmě dražší, a jídla z levnějšího materiálu budou levnější bez ohledu na jejich mnohdy vyšší pracnost. Tímto postupem se mohou stát i neprodejnými.


Pomineme-li situaci, že výši nákladů i podíl materiálu restauratér chybně odhadl a budeme-li počítat s tím, že má k dispozici příslušné údaje z přesné druhové evidence nákladů, konstatujeme, že tato metoda přináší úspěch tehdy, nemění-li se struktura produkce a podmínky výroby a prodeje. Stačí, aby restauratér začal vyrábět z levnějších surovin při nezměněném počtu prodaných porcí a dostaví se potíže s úhradou nákladů, z nichž převažující část má povahu nákladů fixních.

Tato metoda je založena na stejném principu jako metoda předchozí, představuje však vyšší stupeň přesnosti při stanovení cen. Restauratér přiřadí rozvrhové základně (kterou je spotřeba materiálu na jedno jídlo ) nejprve přímé náklady - mzdy a související výdaje pracovníků ve výrobě jídel - a následně s použitím koeficientu ostatní náklady a zisk. Pro výpočet koeficientu použije stejné metody jako v předchozím případě.

Příklad: Náklady a zisk za sledované období, kdy bylo vyrobeno a prodáno celkem 3 000 porcí jídel, činily 1 000 tis. Kč. Z toho činily náklady na materiál 400 tis. Kč a náklady na pracovní sílu ve výrobě (mzdy, pojištění a sociální výdaje, např. příspěvek na stravné, praní pracovních oděvů apod.) 300 tis. Kč. Obě složky nákladů tedy představovaly 70% z celkových nákladů a zisku. Na jednu vyrobenou porci bylo vynaloženo 10,- Kč přímých mzdových nákladů. Koeficient pro výpočet ceny je: 1 : (40 + 30) = 1,43. Cena jednoho jídla (v našem případě již použitého příkladu roštěnky se vypočte následujícím způsobem:

(21 + 10) x 1,43 = 44,30 Kč


(47% + 23%) (100 %)

Zhodnocení: Tato metoda zpřesňuje náklady na jedno jídlo, při stanovení přímých mzdových nákladů však nepřihlíží k různé pracnosti jednotlivých jídel. Přímé mzdové náklady budou jako celek promítnuty do cen pouze tehdy, nezmění-li se objem produkce. V případě, že objem produkce poklesne, bude tato metoda vyhovovat pouze tehdy, sníží-li se přímé mzdy úměrně tomuto poklesu, což je málo pravděpodobné, protože pracovníky ve výrobě je nutno stabilizovat, bez jejich kvalifikovaného výkonu nelze budovat pověst restaurace ani ji udržet. Restauratér má k dispozici pro úhradu ostatních nákladů (včetně mezd pracovníků v obsluze) a k zajištění požadovaného zisku 30% z ceny každého prodaného jídla. Výhrada k vyprodukování dostatečných prostředků na úhradu nákladů je obdobná jako v předchozím případě.

Metoda je obdobná jako předchozí, s tím, že ke spotřebě materiálu se přičítají přímé náklady i náklady ostatní.

Příklad: Náklady a zisk za sledované období, kdy bylo vyrobeno a prodáno celkem 3 000 porcí jídel, činily 1 000 tis. Kč. Z toho činily náklady na materiál 400 tis. Kč a náklady na pracovní sílu ve výrobě (mzdy, pojištění a sociální výdaje, např. příspěvek na stravné, praní pracovních oděvů apod. ) 300 tis. Kč, na jedno jídlo připadlo 10,- Kč těchto nákladů. Ostatní náklady a zisk činily rovněž 300 tis. Kč na jedno jídlo připadla stejná částka. Cena jedné roštěnky, na kterou se spotřebuje materiál v hodnotě 21,- Kč se tedy vypočte takto:


21 + 10 + 10 = 41,- Kč

(51%) (24,5%) (24,5%) (100%)

Zhodnocení: Tato metoda (v angličtině nazývaná "Gross Cost Method") přiřazuje sice jednotlivým jídlům všechny skupiny nákladů, vychází však z předpokladu, že budoucí výkon bude shodný ve všech charakteristikách jako minulá skutečnost, a nebere v úvahu, že určitá jídla by měla mít odlišnou přirážku než udávají průměrné hodnoty, a to ať již z důvodů jejich pracnosti, či jiné nákladové náročnosti, tak z důvodů jejich prodejnosti. Tato metoda (v angličtině nazývaná "Actual Cost Method") se přibližuje metodě přirážky k materiálu a mzdám, ale vnáší do ní zohlednění reálného vývoje. Restauratér upravuje údaje zjištěné z minulého období vzhledem k očekávanému (nebo již známému ) vývoji nákladů. Příklad: V minulém období bylo dosaženo nákladů a zisku ve výši 1 000 tis. Kč, z toho 400 tis. představoval materiál a 300 tis. přímé mzdy při 3 000 porcích, tj. 10,- Kč na porci. Na jednu porci byl vynaložen stejný objem ostatních nákladů. Restauratér ví, že při stejném objemu prodaných porcí vzrostou v období, pro které kalkuluje ceny, přímé mzdy asi o 4,- Kč na porci (zvýšil mzdy, přijal kvalifikovanějšího kuchaře), ostatní náklady vzrostou na porci asi o 2,50 Kč (zvýšení pohyblivé části mzdy číšníků v závislosti na prodeji, splatné úroky z úvěrů apod.) a o stejnou částku chce i zvýšit zisk. Přímé náklady (materiál + přímé mzdy) na naši roštěnku budou tedy činit přibližně Kč 35,- (21 + 10 + 4).

Ostatní náklady a zisk, které v předchozím období činily 10,-. Kč na porci by nyní měly dosahovat u každé porce minimálně 15,- Kč. (10 + 2,50+2,50). To znamená, že jestliže u přirážky k materiálu a mzdám představovaly ostatní náklady a zisk (Kč 13,30) 30% z prodejní ceny, měly by nyní představovat minimálně 35% ze stejné prodejní ceny.

Na základě této úvahy je konstruován vzorec pro výpočet prodejní ceny, který vyjadřuje požadovaný % podíl přímých a nepřímých nákladů:

35,- Kč (100 - 35) = 35 : 0,65 = 53,85 Kč


(65%) (100%)

Zhodnocení: Použitím tohoto způsobu tvorby ceny si restauratér zaručil, že z ceny každého jídla připadne 35% na úhradu ostatních nákladů a na tvorbu zisku a že do této ceny budou zahrnuty skutečné náklady na materiál a víceméně přesné náklady na přímé mzdy. Zda budou vytvořeny potřebné prostředky na úhradu nákladů, které jsou, jak již bylo výše řečeno, převážně fixní povahy, závisí na struktuře a objemu prodeje.

O této metodě můžeme hovořit jako o metodě "nadstavbové". Používáme ji pro korekci či vyhodnocení již uplatněných prodejních cen. Tato metoda považuje cenu vytvořenou pomocí nákladové přirážky (podle přirážky k materiálu, s tím, že se uvažuje pouze s náklady bez zisku) za základní cenu jídla. Prodejní cena jídla je pak tvořena pomocí tzv. ziskového rozpětí, což je vlastně další procentní přirážka, jejíž výše se řídí objemem prodeje a výší nákladů na to které jídlo (oba ukazatele jsou chápány jako relativní, tj. v porovnání s ostatními jídly, jak bude patrné z následujícího výkladu). Při aplikaci této metody se postupuje ve dvou etapách: v prvé etapě se přidělí každé skupině jídel minimální, maximální a průměrné ziskové rozpětí a ve druhé etapě se vypočte prodejní cena. První etapa - 1. krok: stanovení rozpětí

Druh pokrmu

ziskové rozpětí v procentech

minimální

maximální

průměrné */

polévky a předkrmy

saláty


zeleniny

nealko. nápoje

moučníky

hlavní jídla

20

10


25

10

15

10

50

40


50

20

35

25

35

25


38

15

25

18

*/ zde uvedeno jako aritmetický průměr, může být ovšem chápáno i jako střed na číselné ose

První etapa - 2. krok: kritéria pro přiřazení ziskového rozpětí


typ

objem prodeje

náklady

očekávaný zisk **/

1.

2.


3.

4.

vysoký

vysoký


slabý

slabý

vysoké

nízké


slabé

slabé

průměrný

vysoký


nízký

průměrný

**/ očekávaný zisk je dán kombinací objemu prodeje a nákladů

Druhá etapa - stanovení prodejní ceny


Použijeme náš osvědčený příklad. Z objemu nákladů a zisku ve výši 1 000 tis. Kč, činil zisk 100 tis. Kč. Spotřeba materiálu ve výši 400 tis. Kč tedy představovala 44,4 % z celkových nákladů (900 tis. Kč) a koeficient pro výpočet základní ceny dle přirážky k materiálu je 900 : 400 = 2,25. U roštěnky, na kterou spotřebujeme materiál v ceně 21,- Kč je pak základní cena 47,30 Kč. Podle tabulky kritérií se znalostí věci zařadíme roštěnku pod typ 1., což znamená, že u ní uplatníme průměrnou ziskovou přirážku, která (podle první tabulky) činí u hlavních jídel 18%. Výsledná prodejní cena tedy bude o 18% vyšší: 47,30 x 1,18 = 55,80.

Zhodnocení: Úspěšná aplikace této metody závisí na kvalitě odhadu budoucího vývoje (zisk možná může být vyšší než průměrný) podloženém dobrou znalostí reality.

Tato metoda (Integrated Menu Pricing System) představuje strategii stanovení cen vycházející jak z kalkulace nákladů, tak z vyhodnocení rentability, tak z posouzení konkurence a poptávky. Tato metoda vždy upřednostní objektivní informace poskytované účetnictvím či vycházející z účelových analýz před subjektivními odhady a úvahami. Snaží se docílit systematického přístupu i u vždy do jisté míry subjektivních studií trhu a konkurence.

Integrovaná metoda slučuje všechny uvedené aspekty v jeden model rozhodování o ceně, jehož startovacím bodem jsou náklady.


Integrovaná metoda pracuje s náklady na materiál, přímými náklady na pracovní sílu a osobními výdaji spojenými s obsluhou.

1. náklady na materiál (dále jen M) jsou zjišťovány obvyklým způsobem, tj. výpočtem ze standardizovaných receptur - našich kalkulačních listů - v ocenění nákupními cenami. Důležité je, aby bylo při výrobě jídel dodržováno předepsané množství surovin. Předepisuje-li receptura (norma) 150 g masa, nelze připustit postupné samovolné zvýšení spotřeby masa na 200 g, kontrola cen a vyhodnocování odchylek výnosnosti pak postrádá smysl.

2. přímé náklady na pracovní sílu (dále jen NPS) představují mzdy a související výdaje se mzdami pracovníků ve výrobě jídel. Nejsou zde zahrnovány mzdové náklady pracovníků provádějících kontrolu, či zabývajících se hygienou nebo údržbou. Tyto náklady jsou zahrnovány do ostatních provozních nákladů a jsou považovány většinou za náklady fixní, protože se nemění při změně jídelního lístku ani při růstu objemu prodeje do určité výše, kdy rostou obvykle skokem.

3. osobní výdaje spojené s obsluhou (dále jen NPSO) se propočítávají obdobně. V dané restauraci byl použit obecně neužitečný způsob servisu pomocí servírovacího stolku, který čas potřebný k obsluze prodlužuje a stírá jinak daleko výraznější rozdíly mezi servisem jednotlivých druhů pokrmů. Časovým snímkem obsluhy při přípravě na servis a vlastním servisu příslušného počtu podaných jídel se zjistilo, že NPSO na jedno prodané jídlo představují 0,73 USD.


Jak již napovídá název, používá se metoda k rekonstrukci jídelního lístku. Tato metoda je velmi dobrým nástrojem pro zhodnocení prodejnosti a význam u jednotlivých jídel ze současného jídelního lístku a dovoluje přijmout důležité závěry pro jeho obměnu a tvorbu prodejních cen.

Tato metoda je dvourozměrná - má 2 kritéria:

►podíl na prodeji

►výši rozpětí pro jednotlivý druh.


Jednotlivé položky jídelního lístku jsou posuzovány z hlediska těchto dvou kritérií a podle jejich vztahu k průměrným hodnotám jsou označovány:

Winner (Vítěz) = vysoká přirážka, vysoká obrátka

Runner (Běžec) = nízká přirážka, vysoká obrátka

Sleeper (Spáč) = vysoká přirážka, nízká obrátka


Looser (Ztráta) = nízká přirážka, nízká obrátka

Př.

Položka

Prodáno

%

Prod. cena

Nákup

Přirážka

WRSL

Vepřový řízek

29

12,5

110

31

79

R

Krůtí steak

34

15,2

130

29

101

W

Hovězí guláš

46

20,5

94

23

71

R

Biftek 200 g

12

5,4

233

121

112

S

Boloňské špagety

54

24,1

86

19

67

R

Pečená kachna

7

3,1

162

98

64

L

Steak z lososa

27

12,1

197

75

122

S

Zapékaná zelenina

16

7,1

72

18

54

L

Celkem

225

100

Průměr

28

84

Stanovení kategorie pokrmu – vítěz, běžec, spáč, ztráta – je nezbytný předpoklad pro další vyhodnocení skladby jídelního lístku. Optimální je skladba taková, kde se všechny hodnoty co nejvíce přibližují k průměru.

Obvyklý postup při optimalizci jídelního lístku je takový, že jídla, která mají vysoký prodej, ale nízkou marži, upravíme ve skladbě surovin (záměna) nebo se snažíme získat lepší podmínky od dodavatele tak, abychom snížili kalkulační cenu a zvýšili si tedy marži. Co se týká kategorie „ztráta“, je nejvhodnější takový pokrm vyřadit z nabídky úplně.U kategorie „spáč“ může dojít ke zlepšení objemu prodeje, když pokrm lépe propagujeme, umístíme jej na lepší místo v nabídce jídelního lístku nebo jej provážeme s jinou službou nebo nápojem nebo uplatníme princip dodatečné hodnoty. Je nutné porovnávat pokrmy podle kategorií – polévky, předkrmy, hlavní jídla, moučníky.


Tabulka výše ukazuje také na jiné skutečnosti. Poznáme z ní například, jaká je nejpreferovanější cenová hladina, kterou zákazník akceptuje.

Velice vhodnou technikou z hlediska efektivní cenotvorby programu slev je analýza kritického bodu zvratu. Je to vlastně vývojový diagram, který zachycuje vzájemné vztahy mezi náklady, objemem spotřebitelské poptávky a ziskem. Tento diagram pomáhá manažerům určit bod, v němž určité ceny nebo objemy spotřebitelské poptávky pokryjí všechny fixní a variabilní náklady, vynaložené na poskytované služby. Ty jsou nazývány „kritickým bodem zvratu“ (nebo také rovnovážnými body). Fixní náklady se nemění v závislosti na objemu prodeje (např. daně z nemovitostí, výše úrokové míry). Variabilní náklady s mění v přímé závislosti na objemu realizace (např. 10% zvýšení objemu prodeje se projeví 10% zvýšení položky variabilních nákladů). Také mzdové a materiálové náklady patří do skupiny variabilních nákladů. Příkladem mohou být spotřebované suroviny na přípravu pokrmů v rámci veřejného stravování.

V tomto grafu vycházíme z předpokladu, že:

►variabilní náklady na jednotku prodeje jsou 30 Kč;


►prodejní cena jednotky je 100 Kč;

►obchodní rozpětí (rozdíl mezi jednotkovou prodejní cenou a jednotkovými variabilními náklady) v našem případě 70 Kč(tj. 100 – 30);

►celkové fixní náklady jsou 280 000 Kč.

Vzorec pro výpočet kritického bodu zvratu je:


CELKOVÉ FIXNÍ NÁKLADY CELKOVÉ FIXNÍ NÁKLADY

BOD ZVRATU = -------------------------------- = ---------------------------------

OBCHODNÍ ROZPĚTÍ JEDNOTKOVÁ – JEDNOTKOVÉ

PRODEJNÍ VARIABILNÍ


CENA NÁKLADY

Propočet podle příkladu, zachyceného grafem, udává, že kritickým bodem zvratu je 4 000 jednotek, kterými může být v našich oborech například počet přenocování v hotelu, nebo počet cestujících leteckých společností nebo lodní dopravy. Toto číslo bylo získáno výpočtem:

280 000 280 000

BOD ZVRATU = --------------- = ------------- = 4 000


100 – 30 70

Co by se stalo, kdyby prodejní cena v grafu byla nižší, například by se snížila ze 100 Kč na 65 Kč? Jak správně hádáte, kritický bod zvratu by se zvýšil. Ve skutečnosti by se zdvojnásobil z 4 000 na 8 000 jednotek (28 000/65 – 30). Kromě pomoci při odhalení kritického bodu zvratu může diagram posloužit také cílové cenové tvorbě (cenové tvorbě podle cílové návratnosti investic). Pokud společnost ví, jaký zisk potřebuje vytvořit k dosažení požadované návratnosti, může analýza pomoci k určení požadovaných objemů prodeje v množství i ceně.

Řekněme, že společnost z našeho příkladu potřebuje vytvořit zisk 140 000 Kč, aby dosáhla cílové návratnosti investic. K určení kritického bodu zvratu se používá následující vzorec:

CELKOVÉ FIXNÍ NÁKLADY + CÍLOVÝ ZISK


BOD ZVRATU = --------------------------------------------------------------- =

(k dosažení JEDNOTKOVÁ PRODEJNÍ – VARIABILNÍ JEDNOTKOVÉ

140 000 Kč CENA NÁKLADY

zisku)


280 000 + 140 000

= -------------------------- = 420 000 / 70 = 6 000

100 – 30

K dosažení zisku 140 000 Kč je potřebný objem realizace 600 000 Kč (6 000 x 100).


Protože existují určitá omezení analýzy kritického bodu zvratu, měli bychom se s nimi seznámit. Za prvé, analýza vychází z předpokladu, že jednotkové variabilní náklady jsou skutečně stejné při jakémkoli objemu realizace. Velice často figurují mezi nákladovými položkami takové, které se nemění v přímé závislosti na objemu prodeje (např. 100 % zvýšení objemu realizace může znamenat pouze 60% nárůst variabilních nákladů). Za druhé, analýza vychází z předpokladu, že fixní náklady se také mohou v závislosti na určité úrovni prodeje zvyšovat (např. Je třeba dalšího zařízení nebo technologií, které se projeví v potřebě dalších úvěrů, a tím i růstu částek splacených roků). Za třetí, analýza vychází ze sporného předpokladu, že cena nemá vliv na tržní poptávku. Bez ohledu na tato omezení je analýza kritického bodu zvratu použitelným nástrojem analýzy vzájemného vztahu mezi náklady, cenami a objemem spotřebitelské poptávky, stejně jako i zisku.

Bez ohledu na zvolenou metodu výpočtu prodejních cen nebo metody pro optimalizaci výrobního programu je třeba mít na mysli obecné zásady:

►Které druhy jídel kladně ovlivňují ziskovost restaurace?

Jak reagují hosté na cenové změny?


Jaká struktura obratu je nejúčinnější?

Jaký je podíl jednotlivých skupin pokrmů jídelního lístku na celkovém hrubém výnosu?

Kde a kdy je zvyšování cen vhodné a kde ne?

Které druhy potřebují větší prodejní podporu?


Kde začíná se standardizací kvalita?

Které druhy jídel musí být nahrazeny nebo nově formulovány?

Metody cenové kalkulace